В цикле нескольких статей, мы расскажем, что такое коучинг и попробуем разобраться, кому и зачем он нужен, как часто следует его «принимать» и возможна ли передозировка.

Понятие "коучинг" появилось в западной науке около 30 лет назад. Первоначально coacher (коуч) относилось исключительно к области спорта и было эквивалентно понятию тренер. В дальнейшем, с развитием теоретической базы, и с расширением сферы применения, термин стал распространяться на значительно большее количество областей.

Есть несколько основных определений термина коучинг:

Коучинг в переводе с английского языка означает "тренировать, заниматься репетиторством", а в работе организации представляет собой непрерывный процесс общения менеджера и служащего (консультанта и бизнесмена), способствующий успешной деятельности компании.

Коучинг. В английском варианте слову Coaching можно сопоставить Co- achieving - содостижение, содействие.

Отдаленно коучинг напоминает наставничество, широко пропагандировавшееся в советские времена, однако, его отличие в том, что ученик - не подчиненный, а руководитель - не наставник, а друг.

- "Коучер" - инструктор, тренер. В старом английском понимании "коуч" - это определенный вид экипажа. Коучинг, поэтому, - это способ "доставлять человека оттуда, где он есть, туда, где он хочет быть" . Теперь хоть ясно, откуда в русском языке взялось слово "кучер".

Все эти определения стараются подчеркнуть особенности процесса коучинга, а именно, направленность на достижение высоких результатов, помощь со стороны коуча, результат достигается через процесс общения, причем общение дружеское . На мой взгляд, за пределами этого определения осталось одно, весьма значимое свойство коучинга (вернее, оно есть в определении, но, как правило, не замечается читающими). Коуч не учит своего клиента, как делать..., он создает условия для того, чтобы обучаемый сам понял, что ему надо делать, определил способы, с помощью которых он может достичь желаемого, сам выбрал наиболее удобный (удачный, целесообразный, приемлемый) способ действия и сам наметил основные этапы достижения своей цели (принцип самостоятельности клиента). Если речь идет о корпоративном коучинге, то задачей внутреннего коуча является первоначально прояснение индивидуальных целей клиента, выяснение условий их совпадения с целями организации (через осознание) и возможности достижения собственных целей при условии работы в данной организации.

>В процедуре коучинга гармонично сочетаются два принципа: принцип осознанности и принцип ответственности (выбор). В случае, когда человек действует в соответствии с принципами коучинга, он свободен. Свобода появляется именно тогда, когда человек полностью осознал свои желания и стремления; выяснил, где, в каком месте он находится на пути к осуществлению выбранной им цели; наметил пути, с помощью которых он может эту цель достичь; выбрал из всего многообразия намеченных путей свой единственный и с стал действовать, в соответствии с выработанным им планом, для достижения конкретного результата.

Нечто подобное коучингу, предложил еще Сократ. Он сделал в своей практике диалог основным методом нахождения истины. Сократ отказывался от претензий на обладание позитивным знанием, считал себя не учителем мудрости, а всего лишь человеком, способным побуждать в других стремление к истине. Предлагаемый им метод называется майевтика или маевтика (повивальное искусство), и в основе его лежит искусство задавания вопросов, с помощью которых собеседник побуждается находить истину.

Основные этапы коучинга.

0 - нулевой этап или этап установления отношений и заключения договора на осуществление коучинга. Этап очень важный - поскольку предполагает проведение настроя на работу, создание атмосферы доверия и сотрудничества между коучем и клиентом, без которой прохождение всех остальных этапов становится пустой формальностью и не дает достижения результата. Длительность нулевого этапа может достигать 2-3 встреч. Результат нулевого этапа - установление доверия между коучем и клиентом.

1 этап - этап постановки цели. Задача данного этапа - помочь человеку прояснить свою цель. Необходимо сделать так, чтобы человек хорошо "прорисовал" свою цель, сделал ее ясной, ощутимой, желанной. На этом этапе очень важна детализация. Клиент напоминает художника, который с помощью отдельных мазков (в ответ на вопросы коуча) рисует целостную картину своей цели. Важность этого этапа также очевидна, поскольку только ясное видение цели может мотивировать клиента на дальнейшую плодотворную работу. Длительность прорисовки цели также может колебаться от одной до нескольких встреч. Результат первого этапа - наличие прописанной мотивирующей цели.

2 этап - этап исследования реальности. На этом этапе клиент выясняет, чем он обладает для достижения цели и чего ему не хватает для того, чтобы цель была достигнута. Иногда, в процессе проработки реальности возникают промежуточные цели, которые, как понимает клиент, ему необходимо достичь для того, чтобы была достигнута основная цель. Классическая схема исследования реальности предполагает исследование пяти ее аспектов: материального, идеологического, эмоционального, интеллектуального и аспекта планирования. Последовательность исследования этих полюсов произвольна и определяется логикой и желаниями клиента. Результат прохождения второго этапа - осознание клиентом существующей реальности.

3 этап - этап выбора. Целью этого этапа является не нахождение "правильного" ответа, а обоснование как можно большего числа альтернативных действий. Понятно, что генерация большого количества идей по поводу решения поставленной цели, причем иногда достаточно "сомнительных" требует большого доверия к коучу. Чем больше доверия, тем меньше работает внутренняя цензура и тем больше список возможностей. После того, как такой список будет "сгенерирован" необходимо рассмотреть достоинства и недостатки предложенных вариантов. Результатом третьего этапа будет являться выбор пути дальнейшего развития.

4 этап - этап воли. Целью этой заключительной фазы в последовательности коучинга является преобразование обсуждения в решение. Основной вопрос данной сессии "Что Вы предполагаете сделать?", за которым следуют уточняющие вопросы, для прояснения деталей, а также для составления плана действий. Результатом четвертого этапа будет являться сознательное, самостоятельное принятие клиентом конкретного плана действий, необходимых для достижения цели.

Это основные этапы прохождения коучинга. Время на прохождение всего процесса варьируется от клиента к клиенту и зависит как от особенностей клиента, так и от сложности поставленной задачи. Клиент может также попросить коуча о дополнительных, поддерживающих встречах, на которых будут обсуждаться особенности продвижения клиента к цели. И в этих встречах коуч придерживается тех же принципов, что и во время основных сессий.

Коучинг предполагает как индивидуальную работу с отдельными сотрудниками предприятий, так и групповую. В настоящее время в России предпочитают работать с топ менеджментом. В развитых европейских странах и США и Канаде круг лиц, индивидуально проходящих коучинг существенно шире. Групповой коучинг менее известен. Организационно групповой коучинг напоминает тренинговую группу, основанную на принципах коучинга, описанных ранее. В ряде случаев в организации используется не весь процесс коучинга, с последовательной отработкой отдельных этапов, а его основные элементы. В настоящее время в организации расширяется использование нового типа наставничества, позволяющего не просто передавать опекаемому сотруднику имеющиеся знания, но и создавать условия для становления сотрудника конкретной организации.

С системной точки зрения, организация сумеет выжить и преуспеть, если ее различные внутренние компоненты функционируют в согласии друг с другом и система как единое целое поддерживает связь со своим окружением. Для современных организаций это особенно актуально в связи с очень быстро протекающими изменениями в окружающем мире. Коучинг, с этой точки зрения, и наставничество, как «мини-коучинг», являются прекрасным инструментом для достижения этого согласия. А использование групповых коучинговых технологий для обучения будущих наставников перспективным педагогическим приемом.

Продолжение следует…

Данный тип работы предполагает работу не с одним партнером (клиентом), а с целой группой людей.

«Да как же это возможно?!» - спросите вы. «Ведь у каждого свои вопросы?!». Особенность данной сессии состоит в том, что у этих людей имеется общий (сходный) вопрос (цель, задача). Они могут быть семьей, спортивной командой, партнерами по бизнесу или общественной организацией. Не имеет значения, сколько их, главное чтобы цель была одна на всех, и каждый был заинтересован в ее достижении и принимал полную ответственность за это.

Командный коучинг, как правило, рассматривают как частный случай группового коучинга, хотя это и не всегда так.

3. Организационный коучинг

Организационный коучинг основан на взаимодействии с ключевым лицом организации, и предполагает применение системных вопросных методик, направленных на выявление потенциала первого лица проекта, ключевых сотрудников, и всей организации в целом. Это вопросы о том, что уже достигли люди и организация, о том, чего они могли бы достигнуть к сегодняшнему дню. И самое главное - о том, что поможет им сохранить свое лидерство завтра.

Кардинальное отличие организационного коучинга от других его видов состоит в том, что он затрагивает интересы всей организации (компании), а не отдельного подразделения (группы людей) и проводится как с первыми лицами компании, так и с ключевыми топ-менеджерами и их командами. При этом главной фигурой в организационном коучинге для коуча является первое лицо проекта, его лидер. Не секрет, что личная эффективность первого лица во многом определяет эффективность его организации.

Вторым основанием классификации коучинга является область его применения. По этому основанию выделяют множество видов коучинга: лайф-коучинг, коучинг топ-менеджмента (первых лиц), бизнес-коучинг, карьерный коучинг, коучинг изменений (инноваций), мотивационный коучинг и т.д.

Лайф-коучинг -- индивидуальная работа с человеком, которая ориентирована на достижение баланса во всех жизненных сферах (улучшение качества жизни, личностный рост, здоровье, взаимоотношения, творческая самореализация).

Коучинг первых лиц (Executive-coaching, VIP-coaching) -- персональная работа с первым лицом компании, направленная на максимально быстрое и эффективное достижение его целей в бизнесе, на повышение его личной и управленческой эффективности.

Бизнес-коучинг -- работа с отдельными менеджерами и командами в целом в контексте компании и бизнеса. Направлен на организацию поиска максимально эффективных путей достижения целей данного подразделения (компании) и воплощение их в жизнь самими сотрудниками (подчинёнными).

Карьерный коучинг -- помогает человеку определиться с долгосрочными карьерными планами - минимум на 1 год, а оптимально на 5-10 лет. Эта работа похожа на бизнес-планирование или сбалансированную систему показателей компании, но в применении к личному плану развития.

Для кого-то коучинг - это техника, позволяющая расставить приоритеты в жизни.

Коучинг позволяет сбалансировать жизнь, выделить наиболее важные задачи, составить так называемый план действий, который позволит учесть все свои интересы, а также цели и задачи компании.

Коучинг также необходим тому, кто находится в «кризисной (трудной) ситуации». Не все идет гладко, но человек понимает, что из любой ситуации можно найти выход, которого он в одиночку просто сейчас не видит. Это так называемое «коробочное мышление» (ограниченное, как если бы человек смотрел в щель в небольшой коробке и больше ничего не видел). Коуч помогает руководителю увидеть картину действительности полностью и понять, как в этой ситуации нужно действовать, расширяя ее границы.

Коуч-технологии также необходимы для развития лидерских качеств. Здесь мнения расходятся: некоторые полагают, что лидерство - это врожденное качество, другие - что приобретенное. Есть также мнение, что, имея задатки к лидерству, человек может это качество развить и «отшлифовать». Коучинг действительно позволяет это сделать, но здесь важно осознанное желание клиента стать лидером. И часто, на этапе формирования запроса выясняется, что клиент хотел стать лидером, но не задумывался, что означает это понятие, а также что даст ему лидерство в будущем.

Коучинг обязательно необходим любому первому лицу организации (крупного структурного подразделения).

Ни для кого не секрет, что успех компании зависит от того, насколько личные цели сотрудников и цели компании согласованы между собой и осознанны. Нельзя одновременно забраться на две вершины одной горы, если они находятся на расстоянии друг от друга.

С помощью коучинга собственник бизнеса (генеральный директор) может создать видение будущего компании с учетом интересов всех сторон и на несколько лет вперед, составить более эффективный план развития и оптимизировать текущую работу компании.

Первым лицам компании (владельцы, топ-менеджеры, генеральные директора) коучинг нужен в большей мере, чем рядовым сотрудникам. То, как руководитель видит свою компанию, ее будущее проецируется на сотрудников и их поведение. И достаточно часто руководители не совсем ясно себе представляют, что и как нужно делать, а подчиненные, к сожалению, мыслей читать не умеют. Или наоборот -- руководители четко и ясно знают, что и как делать, но перед сотрудником ставят «размытую» цель. Соответственно результат отличается от ожиданий руководителя, и очень часто в худшую сторону. От ясности поставленных целей и правильности принятых решений руководителем -- зависит успех и будущее компании.

Этапы и содержание коучинга

Первый этап коучинга -- это наблюдение за поведением сотрудника, которому, на ваш взгляд, нужна поддержка. Менеджер-коуч должен сам быть уверенным в том, что он правильно оценивает ситуацию, поведенческие проявления и набор компетенций, которыми обладает подчиненный. На этом этапе крайне важно увидеть как сильные, так и слабые стороны работника, а также оценить, какое влияние его поведение оказывает на окружающих и на его способность достигать поставленные перед ним цели.

На этом этапе, пожалуй, самое главное удержаться от оценочных суждений, например, таких:

Анна -- активный «сопротивленец» переменам;

Алексей никогда не сможет делегировать ответственность своим подчиненным.

Подобные суждения никогда не помогут дойти до первопричин проблем, какими в вышеописанных случаях могли бы быть:

• · непонимание целей изменений, стартовавших в организации;
• · повышенное чувство ответственности за результат и нехватка времени на обучение и информирование подчиненных.

Один-два случая проявления некорректного, с точки зрения менеджера-коуча, поведения могут заставить сделать ошибочные выводы, поэтому коучу необходимо несколько раз проверить свою гипотезу.

Здесь очень важно быть внимательным ко всем симптомам организационной проблемы, которую вы, как вам кажется, выявили.

К примеру, такие фразы как «Он, может быть, и справится…» или «Спасибо за то, что вы мне рассказали о проблемах отдела работы с клиентами, но мне это не интересно…» могут свидетельствовать о том, что в первом случае у вашего подчиненного недостаточно навыков и знаний, чтобы выполнить ту или иную работу, а во втором -- работник не понимает, сколь важны кросс-функциональные связи в организации, особенно, при реализации проектов долгосрочных широкомасштабных перемен.

Вторым этапом эффективного коучинга должна стать беседа с подчиненным, проводимая скорее в стиле диалога, а не дебатов. До того как приступить к беседе, необходимо ясно себе представить ее цель и возможные последствия. В качестве результата дискуссии может быть разработан план действий как подчиненного, так и коуча, который в перспективе должен привести к повышению результативности деятельности работника, которому требуется коучинговая поддержка.

Менеджер-коуч будет раз в две недели со своим подопечным обсуждать, насколько они продвинулись к успеху Первый и самый важный шаг данного этапа -- проговорить и придти к согласию относительно того, какую цель подопечный коуча стремится достичь. Задача коуча -- выявить все возможные несоответствия и существенные преграды с помощью все тех же открытых вопросов.

• · Каким путем Вы идете к цели?
• · Есть ли какие-либо цели, с которыми вам внутренне сложно согласиться?
• · Какие препятствия мешают вам двигаться к цели так быстро, как хотелось бы?

Здесь также могут помочь и закрытые вопросы, позволяющие коучу уточнить, насколько правильно он «услышал» своего подопечного.

Если коуч и его подопечный достигли соглашения, что далее они идут вместе, их встречи должны стать более частыми и регулярными, при этом и та и другая сторона должны быть уверены в том, что они слышат, понимают друг друга и, что самое главное, считают такой путь достижения цели важным и необходимым.

Обратная связь в коучинге -- понятие гораздо более емкое, чем в менеджменте.

Оно обязательно подразумевает наличие единых целей и эмоционального взаимопонимания.

Часто менеджеры-непсихологи попадают в одну из тривиальных ловушек -- при регулярных встречах оценивают не поведение и его последствия (к примеру, то, как сопротивляющийся переменам работник негативно настраивал своих коллег, представляя им превратную информацию о планах руководства), а конкретную личность («Нерадивый Иванов», «Саботажник Петров»).

Описывая поведение работника, менеджер-коуч должен олицетворять собой желание поддержать, помочь преодолеть сложности, идти дальше вместе. Особенно поддержка и доверие важны, когда в компании реализуются проекты, которые нигде и никогда ранее не внедрялись, и сам менеджер на все 100% не был уверен, что поведение его подчиненных необходимо менять так, а не иначе. В подобных беседах и диалогах и коуч, и его подопечный обретают почву под ногами, чтобы сделать еще шаг вперед, в неизведанное.

Более того, чтобы не становиться «психологом-дилетантом», рекомендуется меньше внимания уделять обсуждению вопросов «Почему» или «Зачем» и гораздо больше -- тому, что именно делает или делал «подопечный» коуча.

• · Попробовали ли вы это…?
• · Как вы думаете, каково будет наилучшее решение?
• · Что, по вашему мнению, произойдет, если вы …?
• · Вы попробовали и у вас не получилось. Почему, на ваш взгляд, это произошло именно так?
• · Если бы вы смогли вернуться к тому совещанию, что бы вы сделали по-другому?

Подопечный менеджера-коуча должен чувствовать, что у него есть «право на ошибку», что его дополнительные усилия и энергия не пропадают зря, что его пробы и ошибки -- это пробы и ошибки и его руководителя, и организации в целом, ступившей на путь преобразований. Подчиненный ни в коем случае не должен «защищаться» от критических ремарок, а менеджер-коуч -- «нападать». Поиск причин возникших проблем должен восприниматься как общее дело, и у обеих сторон процесса должно возникнуть ощущение, что проблема не коренится в одной из них, она -- в стороне, и на нее должны быть направлены усилия и каждой из сторон. А для этого коучу необходимо концентрироваться только на существенных для бизнеса и/или команды отклонениях, а также вознаграждать своего подопечного за его открытость и желание решить проблему хотя бы в форме простого «Спасибо».

Менеджер-коуч поймет, что продуктивное единодушие достигнуто, если:

• · подчиненный будет достаточно легко выражать несогласие либо предлагать альтернативные решения;
• · если предложения работника будут касаться решения проблемы как таковой, а не отдельных «виноватых», что часто происходит в России, к примеру, где укоренилась глубоко в сознании бывших Homo Советикус «презумпция виновности».

Обязательным этапом коучингового сотрудничества являются сессии обратной связи, и здесь обязательно выявление и вознаграждение тех «маленьких побед», которые демонстрируют, что подопечный не сбился с пути достижения поставленных целей. В ряде случаев, особенно тогда, когда мы говорим о вовлечении людей в процесс пионерных изменений, на этом этапе возможно и изменение плана действий, корректировка с обоюдного согласия пути в будущее.

• · менеджеру-коучу необходимо сфокусироваться на тех улучшениях деятельности подопечного, которых он сможет достичь в будущем. Критика того, что сейчас идет «не так» в коучинге не только не приемлема, но и губительна;
• · необходимо сократить время между наблюдением некорректного, с точки зрения менеджера-коуча, поведения и беседой с подчиненным, посвященной возможным корректировкам поведения;
• · стоит избегать обобщений «Вы хорошо поработали», «Вы справились с непростой задачей» и т.д., сообщение должно быть более конкретным и точно отражающим специфику реальной ситуации.

Директивный и поддерживающий стили коучинга. Выделяют два основных вида коучинга «низших по званию» -- директивный и поддерживающий. Если директивный коучинг применим к новому сотруднику, пришедшему в компанию извне, то поддерживающий -- к вашим подчиненным, которые демонстрируют достаточно высокий потенциал и смогут в перспективе занять новую для них должность или взять на себя новые зоны ответственности, если вы как менеджер готовы им делегировать определенные полномочия либо хотите вовлечь их в процесс перемен, и им потребуется при вашей поддержке осваивать terra incognita -- новые навыки, технологии, идеи. Продемонстрируем эти два подхода с целью выявить особенности поддерживающего коучинга, являющегося незаменимым инструментом лидера изменений.

Если среди подчиненных менеджера-коуча появляется самоотверженный сторонник планируемых изменений, рекомендуется не только вознаграждать его за успех и способствующее продвижению перемен поведение, но и стараться подвигнуть его к использованию своего позитивного опыта в целях коучинга остальных членов команды.

Как правило, для удержания подобных людей лучше продумать возможные пути развития его/ее карьеры, о чем также лучше откровенно побеседовать, настроив подопечного на выявление и анализ потенциальных сложностей и барьеров на пути к новой позиции в организации.

Коучинг подчиненных руководителем принесет успех только при выполнении следующих условий.

Между менеджером-коучем и подопечным устанавливаются отношения взаимного доверия и взаимопонимания.

И та, и другая сторона чувствуют свою ответственность за результат, к которому они стремятся. Согласно Дж.К. Смарт, менеджеры «должны работать с коучингом как с процессом поддержки/помощи, а не управления подчиненными» (в первом случае вся ответственность лежит на менеджере, во втором -- на его подопечном).

И у коуча, и у его подопечного велико желание учиться и совершенствоваться.

Менеджер-коуч будет стараться быть, насколько это возможно, беспристрастным, однако в реальности, крайне сложно бывает избавиться от «влияния» своей точки зрения, поэтому наилучший выход -- заранее сказать себе, что имеют право на существование и другие точки зрения, другие убеждения.

Коучинг руководителей высшего звена Индивидуальная работа с первым лицом с самого начала его работы в организации обеспечивает его личностные изменения, которые послужат толчком, отправной точкой для организационных перемен. Трансперсональный коучинг имеет своей целью именно трансформацию, кардинальные изменения личности, без которых невозможна трансформация организации.

Во время первых встреч профессионального коуча и топ-менеджера обсуждается несколько вопросов: каковы цели изменений, в чем их необходимость, что заказчик хочет получить в качестве результатов, какая роль отводится консультанту. Усилия консультанта-коуча направлены на то, чтобы выявить подлинную потребность его высокопоставленного клиента. Далеко не всегда заявленные заказчиком цели сформулированы четко и конкретно, нередко и необходимость проведения изменений осознана не до конца, не ясна «длина шага», который готов сделать руководитель высшего звена. На вопрос: «Если эти цели не будут достигнуты, если что-то не получится, то что тогда?» -- можно услышать ответ: «Будем развиваться так же, как развивались. У нас и так хорошие позиции на рынке, есть постоянный рост». Если учесть, что организация является в большой степени продолжением личности «первого лица», то такая изначальная позиция вовсе не способствует созданию даже трансляционных изменений. Будет этому мешать и противоречивость личных целей и приоритетов менеджера.

Именно во время этой работы первого лица со своими ожиданиями при поддержке коуча и определяется возможный путь развития бизнеса. Если четко формулируется необходимость именно радикальных изменений, если осознается имеющийся «кризис», хотя внешне все может быть благополучно, если есть готовность рисковать, какое-то время нести неизбежные потери, если действительно «так дальше жить нельзя» и есть четкое видение того, как «жить надо», то можно двигаться дальше, к трансформации.

Уже во время первых сессий лидер принимает решения и начинает осуществлять конкретные действия. Только когда изменения в лидере становятся «читаемы» окружающими, можно перейти к следующим этапам.

По мере внедрения коучинг становится системным методом трансформации как организации, так и отдельно взятых сотрудников. Способность топ-менеджера подключать к работе своих подчиненных и иметь ясное представление о цели и методах, необходимых для осуществления изменений, -- его ключевые факторы успешности.

Приглашая сегодня профессионального коуча, руководители высшего звена чаще всего ставят следующие задачи:

• · улучшить систему коммуникаций и связанных с ней навыков;
• · повысить ментальные способности, найти нестандартные решения;
• · получить поддержку для преодоления кризисного периода;
• · расчистить путь для значительных организационных изменений;
• · определить необходимость в обучении специальным навыкам и компетенциям;
• · поддержать топ-менеджеров для достижения наилучших результатов;
• · усовершенствовать систему отчетности по организации;
• · стимулировать изменения и инновации;
• · сформулировать и внедрить миссию и видение;
• · усовершенствовать работу ключевых команд на предприятии.

Список литературы

• 1. Артемов О.Ю., Архипова Н.И., Ермакова И.Н., Овчинникова Н.В. Теория и практика работы с кадрами. - М., 2007.
• 2. Коучинг: истоки, подходы, перспективы / М.А. Данилова, Е.В. Фролова. - СПб., 2007.
• 3. Максимов В.Е. Коучинг от А до Я. Возможно все / В.Е. Максимов. - СПб., 2008.
• 4. Никитина Т.А., Шаталина М.А. Основы коучинга. Учебное пособие. - Самара, 2007.
• 5. Огнев А.В. Организационное консультирование в стиле коучинг. - С-Пб.: Речь, 2008.
• 6. Рогачев С.А. Коучинг: возможности применения в бизнесе. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2003.
• 7. Сартан Г.Н., Смирнов А.Ю., Гудимов В.В. Новые технологии управления персоналом. - С-Пб.: Речь, 2008.
• 8. Смарт Дж. К. Коучинг / Дж. К. Смарт; пер. с англ. О.Б. Бетиной. - СПб., 2004.
• 9. Хамаганова С. Коучинг как стиль управления.// Управление персоналом. - 2003. - №1.
• 10. Шматко Д. Значение коучинга для организации.// Управление персоналом. - 2007. - №7.

Коучинг – новое направление психологического консультирования, использующее современные психотехнологии, ориентированные на эффективное достижение намеченных целей. Хотя на самом деле коучинг нечто большее, чем консультирование.

Коучинг в психологии

Коуч не учит своего клиента, как делать. Он создает условия для того, чтобы обучаемый сам понял, что ему надо делать, определил способы, с помощью которых он может достичь желаемого, сам выбрал наиболее целесообразный способ действия и сам наметил основные этапы достижения своей цели.

В коучинге идет обучение клиента достижению целей оптимальными путями в кратчайшие сроки. Коучи способствуют тому, чтобы их клиенты научились минимальными усилиями добиваться лучших результатов. В основе коучинга лежит использование психологии оптимизма и успеха. Именно поэтому этот вид консультирования активно развивается за рубежом и в нашей стране.

В основе коучинга лежит идея о том, что человек является не пустым сосудом, который надо наполнить, а он более похож на жёлудь, который содержит в себе весь потенциал, чтобы стать могучим дубом. Необходимо питание, поощрение, свет, чтобы достичь этого, но способность вырасти уже заложена в нас.

В коучинге создается живая атмосфера сотворчества: со стороны коуча это в первую очередь следование за интересами клиента и направляющие «волшебные вопросы», со стороны клиента – это смелость исследования своих выборов, творческий поиск и принятие решений, направленных на достижение желаемого, обретение радости от успехов и достижений, включение внутреннего «драйва».

В настоящее время коучинг – одно из самых популярных и востребованных направлений психологической помощи, улучшающих жизнь, как самим клиентам, так и приносящее ощутимый финансовый доход самим коучам. Одна из привлекательных сторон работы коуча в том, что зарплата эффективного коуча обычно в несколько раз, а то и на порядок выше, чем у практических психологов и психотерапевтов. С помощью коучинга можно сделать свою жизнь совершенно особенной, необычайно продуктивной и очень привлекательной.

Основоположники коучинга

Томас Дж. Леонард (Thomas J. Leonard) - основатель Университета коучей (Coach University - www.coachu.com), Международной Федерации Коучей, Международной ассоциации сертифицированных коучей (International Association of Certified Coaches - IAC) и проекта CoachVille.com.

Термины, используемые в коучинге

Коуч (англ. Coach) - специалист, тренер, проводящий тренировку.

Клиент - человек или организация, заказывающая услуги тренировки каких либо навыков. В терминологии, используемой британскими тренерами, человека, получающего услугу коучинга, также называют игроком.

Сессия - особым образом структурированная беседа тренера с клиентом/игроком.

Формат коучинга - это способ взаимодействия между клиентом и тренером в процессе коучинг-сессии, а также средство такого взаимодействия.

Ключевым элементом в коучинге является осознание, которое становится результатом усиления внимания, концентрации и чёткости. Осознание - это способность отбирать и ясно воспринимать относящиеся к делу факты и информацию, определяя их важность. Ответственность - ещё одна ключевая концепция и цель коучинга.

Постановка целей - «Чего ты хочешь?»

Анализ текущей ситуации - «Что происходит?»

Наработка вариантов - «Что нужно сделать?»

Реализация и контроль - «Что ты будешь делать?»

Индивидуальный коучинг достаточно часто применяется для:

развития топ-менеджеров и первых лиц компании;

поддержки менеджера в адаптации к новой роли/должности;

ускорения развития талантливых сотрудников.

Самые полезные коучинговые вопросы

Если бы ты знал ответ, то что бы сказал?

Какие могут быть последствия для тебя и других?

Какими критериями ты пользуешься?

Что для тебя в этом самое трудное?

Что бы ты посоветовал другому, окажись он на твоем месте?

Представь себе диалог с самым мудрым человеком, которого ты знаешь. Что он скажет тебе делать?

В чем ты выиграешь / проиграешь, если так сделаешь / скажешь?

Если бы так сказал / поступил кто-то другой, что бы ты почувствовал / подумал / сделал?

Что ты будешь делать?

Когда ты намереваешься это сделать?

Достигнешь ли ты при этом своей цели?

Какие возможны препятствия на пути?

Кому следует знать об этом?

Какая поддержка тебе нужна?

Отличие коучинга от всех видов консультирования - ставка на реализацию потенциала самого клиента.

Направления коучинга.

Направления коучинга:

Бизнес-коучинг : решение задач, поиск ответов на вопросы в плоскости профессиональной деятельности человека – то есть в бизнесе. Здесь два направления работы:

· Коучинг для руководителей – все о вопросах управления, руководства, направления организации и сотрудников. А точнее: лидерские технологии, построение команды, конфликты, корпоративная культура, мотивация персонала, реорганизация, реструктуризация, стратегическое планирование, и т.п.;

· Коучинг для рядовых сотрудников компании : как войти в коллектив, став своим человеком; как научиться встраиваться в любую команду, в любую компанию с разными стилями управления, как находить общий язык с разными руководителями; конфликты с руководителем и коллегами; как преодолеть кризис профессионального роста; как пройти собеседование, испытательный срок; как сделать карьеру; как достойно выступить на совещании, представить свой проект; тайм-менеджмент; решение профессиональных задач (например, для торгового представителя – как грамотно работать с возражениями потенциального клиента), и многое другое.

Личностный коучинг : решение проблем, задач, поиск ответов на вопросы в плоскости личной жизни. И здесь два направления:

· Коммуникативное – выстраивание, налаживание отношений с окружающими людьми (близкими, друзьями, семьей);

· Личностное – работа клиента со своей личностью – уверенность в себе, адекватная самооценка, осмысленность жизни, самоопределение в жизни (кто я? куда и зачем жить? почему именно так, с этим человеком? и т.п.), поиск внутренних сил, источников бодрости и активности, стрессоустойчивость – как управлять эмоциями, и многое другое.

Виды коучинга.

По области применения различаются карьерный коучинг, бизнес-коучинг, коучинг личной эффективности, лайф-коучинг. Карьерный коучинг в последнее время называют карьерное консультирование, включающее в себя оценку профессиональных возможностей, оценку компетенций, консультирование по карьерному планированию, выбор пути развития, сопровождение в поиске работы и т. п., связанные вопросы.

Бизнес-коучинг направлен на организацию поиска наиболее эффективных путей достижения целей компании. При этом проводится работа с отдельными руководителями компании и с командами сотрудников.

Лайф-коучинг заключается в индивидуальной работе с человеком, которая ориентирована на улучшение его жизни во всех сферах (здоровье, самооценка, взаимоотношения).

По участникам коучинга различаются индивидуальный коучинг, корпоративный (групповой) коучинг.

По формату - очный (личный коучинг, фотокоучинг) и заочный (интернет-коучинг, телефонный коучинг) виды коучинга. Важно понимать что данные выше направления коучинга неразрывно связаны между собой и органично вписываются в систему обучения клиентов.

Этапы коучинга.

Четыре базовых этапа коучинга : постановка цели, проверка реальности, выстраивание путей достижения и, собственно, достижение (он ещё именуется этапом вол).

1. Постановка цели. Что ты хочешь?, - вот базовый вопрос на этой стадии. Формулировка цели должна быть настолько четкой, чтобы не оставлять возможности для двояких толкований, и настолько очевидной, чтобы клиент мог каждый раз, когда он говорит о Желаемой Цели предельно чётко увидеть, услышать, почувствовать её во всей своей полноте. Если этого не сделано, и клиент хоть в чём-то расплывчато представляет себе свою цель, коуч применяет специальные процедуры проверки цели на конкретность и очевидность и специфические наборы вопросов.

2. Проверка реальности . Что ты имеешь сейчас? – Этот этап крайне важен и потому, что он позволяет произвести лучшую ревизию того, что мы имеем для того, чтобы понять, на что именно уже достигнутое мы можем опираться на пути к своей цели; и потому, что это чёткая локализация момента настоящего, отделение настоящего от прошлого, в котором могут крыться мотивы достижения цели и от будущего, в котором может равно представляться как успех, так и неудача.

Проверка реальности – это создание «точки сборки» по Карлосу Кастанеде, реального и символического пространства, в котором клиент осознаёт себя, свою цель и готовность двигаться ей навстречу.

3. Выстраивание путей достижения . Это самая ответственная и самая творческая часть коучинга, потому что она предполагает полное осознанное раскрытие клиентом своих творческих возможностей, как Личности. Она включает в себя 3 этапа:

· осознание клиентом уже имеющихся у него ресурсов и стратегий для достижения своей цели. Осознание может происходить как в результате совместного диалога коуча и клиента, так и в ходе заданий, которые клиент под руководством коуча выполняет самостоятельно. Иногда больший эффект оказывает первый способ, иногда – второй.

· осознание тех ресурсов и стратегий, которые имеются в распоряжении клиента, но нуждаются в «проявлении». Здесь также могут применяться как «проясняющие» диалоги и беседы, так и метафоры и задания.

· обучение новым навыкам и стратегиям (при необходимости). При этом коуч не учит клиента в прямом смысле этого слова, он скорее создаёт атмосферу для самостоятельного обучения клиента. На этом этапе коуч может давать клиенту различные задания, внешне не связанные с его целью, но имеющие задачей «всколыхнуть» или стимулировать к раскрытию ресурсные области личности клиента, ещё не подключенные к решению задачи.

4. Достижение . Клиент начинает реализовывать найденные варианты решений своей актуальной задачи, а коуч предоставляет ему позитивную и подкрепляющую обратную связь, помогая совершенствовать конкретные шаги достижения. Роль коуча особенно велика на этом этапе, потому что в случае, если какой-то шаг не даёт запланированного результата, особенно возрастает потребность в доброжелательном поддерживающем присутствии, обеспечивающим необходимой атмосферой для анализа ошибки и поиска путей её исправления.

Похожая информация.

Установление взаимоотношений коучинга, заключение "контракта на содостижение" конкретной цели. Согласование правил работы:

сотрудник: высказывает просьбу помочь,

коуч: объясняет правила игры и помогает сформулировать ожидания в целом.

Определение задач для конкретной встречи:

коуч: детализирует задачу на конкретную встречу совместно с сотрудником;

сотрудник: уточняет свои ожидания от конкретной встречи.

Исследование текущей ситуации (проблемы):

коуч: старается понять текущую ситуацию (проблему) и отношение к ней сотрудника и помочь в том же самому сотруднику, задавая вопросы и активно слушая;

сотрудник: исследует ситуацию и свое отношение к ней совместно с коучем.

Определение внутренних и внешних препятствий на пути к результату:

коуч: старается понять, что мешает сотруднику в достижении цели, и помочь ему в осознании и исследовании препятствий;

сотрудник: исследует свои внутренние и внешние препятствия.

Выработка и анализ возможностей для преодоления препятствий:

коуч: задает вопросы и использует другие методы, провоцирующие сотрудника к поиску решений и преодолению ограничений;

сотрудник: исследует возможности для преодоления препятствий.

Выбор конкретного варианта действий и составление плана:

коуч: помогает сотруднику в анализе возможностей;

сотрудник: анализирует возможности, выбирает конкретный вариант и составляет план действий.

Коуч и сотрудник договариваются о том, что конкретно должно быть сделано к следующей встрече (определенному сроку): следующий коучинг всегда начинается с обзора - "что сделано, что удалось, и что можно было сделать лучше".

В приведенной ниже таблице вы найдете сравнительное описание основных методов повышения результативности.

	Цель метода (или что получает клиент)	Когда используется	Ограничения
	Приобретение конкретных навыков, иногда - изменение отношение к работе	Когда для эффективного выполнения работы исполнителю не хватает знаний и навыков	Необходимость "перенесения" навыков из аудитории в реальность. Не всегда индивидуализированный подход
Профессиональное консультирование	Решение конкретной проблемы через "покупку" этого решения	Когда проблема находится в определенной "экспертной области" и не может быть эффективно решена внутри организации (отсутствуют время, знания и выгоднее купить решение "на стороне")	Затраты должны быть тщательно просчитаны. Консультантом надо уметь эффективно управлять (что весьма сложно). Как правило, не происходит (или происходит ограниченно) повышение компетентности клиента в отношении способов решения проблемы
Наставничество Менторинг	Решение конкретной проблемы через обмен опытом	Когда внутри организации есть сотрудники, компетентные в решении тех или иных вопросов. Когда необходима передача уже накопленного внутри организации опыта от более опытных к менее опытным сотрудникам	В основном, передаются "готовые" решения и "мудрость прошлого". Это редко способствует развитию новых инициатив
	Решение конкретной проблемы через развитие самостоятельности и ответственности за результат у сотрудника	Когда для успеха дела критичны способность сотрудника к новаторству и чувство персональной ответственности за результат	Требует специальных навыков у "коуча". Организация должна поощрять самостоятельность, ответственность и предприимчивость сотрудников

«Коуч» - слово венгерского происхождения, получило распространение в Англии в ХVI веке, означало «повозку». Во второй половине ХIХ века английские студенты называли так частных репетиторов. В начале девяностых годов ХIХ века «коуч» прочно входит в спортивную лексику как название тренера. Постепенно значение переносится на любую деятельность, связанную с консультированием. И уже в 70-х годах ХХ века в США появляются первые «коучи».

1. С 70 до середины 80-х – фаза «происхождения», США
2. Середина 80-х – «распространение», США
3. Середина 80-х –«всплеск», Германия
4. Конец 80-х в Германии –«системное развитие персонала»
5. Начало 90-х в Европе и США – фаза «дифференциации»
6. Середина/конец 90-х в Европе и Америке - «популяризация»
7. С 2002 года–и по сегодняшний день-фаза «углубленной профессионализации».

Чтобы понять, на каком уровне развития находится коучинг сегодня в России, я хочу рассказать о каждом этапе более подробно.

Итак, первая фаза - «происхождение» (70-80 годы, Америка)

Первоначально в американском менеджменте коучинг означал ничто иное как целенаправленную и ориентированную на развитие работу руководителя со своими подчиненными. Каждый сотрудник должен был достигать своей профессиональной и личностной зрелости в рамках своей предметной компетенции под чутким руководством своего начальника, который, умело используя мотивационный компонент, способствовал успешному выполнению производственных задач и, иногда, карьерному росту самого подчиненного. Такая форма вполне соответствовала духу времени, царящему в тот период в Америке.

Вторая фаза - «распространение»

В середине 80-х постепенно расширяется применение коучинга в карьере молодых талантливых работников через сопровождение их высокопозиционирующими опытными менеджерами, которые ни в коем случае не являются их прямыми руководителями. Хотя подрастающим «талантам» и уделяется много внимания и их карьерный путь направляется в нужное русло, но это явление не перерастает в систему, а постепенно перерождается в наставничество или менторство.

Третья фаза - «всплеск»

То, что началось в США на среднем уровне, в середине 80-х перекочевало в Германию сразу на уровень топ-менеджмента и превратилось из коучинга через руководителя в консультирование топов исключительно внешними коучами по специфическим темам: конфликты на топ-уровне в кругу коллег, собственные проблемы в руководстве подчиненными, вопросы стратегии, но также и личные интересы, напр. проблемы в супружестве или проблемы взаимоотношения с окружающими. Коуч должен был помочь осознать своему клиенту его мировосприятие, особенности его коммуникативного стиля, сильные и слабые стороны личности. До этого периода руководители высшего эшелона еще не получали в таком объеме прямой обратной связи, которая бы способствовала улучшению их социального влияния в бизнесе. Специально отобранная палитра тем и налет эксклюзивности одарили этот вариант коучинга огромным вниманием среди общественности и в сфере консультационных услуг. Все это привело к тому, что в исключительно короткое время ключевые идеи коучинга становятся чрезвычайно популярны.

Это были начальные фазы развития и выражение коучинга в Германии. В США вариант внешнего психологического консультирования для топ-менеджеров оставался до конца 80-х почти невостребованным, но спустя несколько лет вернулся в полном объеме на «родину».

Четвертая фаза - «системное развитие персонала»

Коучингом занимались не только коучи, приглашенные извне, но и внутрифирменные отделы персонала и развития. Долгое время эти две группы находились в противостоянии, обсуждая, какие темы для руководства соответствуют стилю коучинга, а какие нет.

Если коучинг проводил отдел развития, то целевой группой долгое время оставалась средняя и низшая прослойка менеджмента. Роль персонального коуча при этом отводилась непосредственному руководителю, призванному развивать своих подопечных, для чего и проводились семинары по коучингу внутри фирмы.

Наконец, в 90-х годах обе группы достигли мира и согласия и утвердили коучинг в различных вариантах и образах действия как способ развития всех уровней руководства. Для топ-менеджмента индивидуальный и командный коучинг стал важнейшим инструментом для раскрытия личного потенциала.

Постепенно определились и преимущественно систематизировались вопросы, какие темы должны стоять в центре внимания коучинга, в каких случаях можно использовать коучинг и кто должен рассматриваться как коуч и как клиент.

Пятая фаза - «дифференциация»

Итак, в 90-х годах коучинг достиг заслуженного успеха. Первые «битвы» за концепты, методы, темы, направления и происхождение были позади. Все больше коучинг стал применяться в различных вариантах, с новым значением, содержанием и конкретными процедурами. Групповой коучинг в ходе семинаров использовался как «сила» группы для глубокого консультирования отдельного участника через коллективный feedback (ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ). Каждый тренинг личностного роста – совершенно в духе времени - мог тоже называться коучингом. Это облагораживало собственный образ действий и давало каждому, кто в этом принимал участие, чувство возвышенной ответственности.

Коучинг превратился в своем ключевом понятии во всеобщую глубокую ориентированную на психологию методику консультирования. Его стали использовать как и в отдельных случаях, так и в процессах изменения на фирмах как форму личностной поддержки для высшего менеджмента. Область применения и используемые методики на этой фазе разрослись так стремительно, что их обзор не представляется возможным в рамках данной статьи.

Шестая фаза - «популяризация»

После того, как коучинг был так уважаем у топ-менеджмента, после того как коучинг доказал неслучайность своего успеха и высокого статуса, после всего этого он вдруг очень быстро стал словом-контейнером, которое употреблял каждый и по любому поводу. Даже классическое организационное консультирование мутировало в коучинг. Появился «ТV-коучинг», «дансинг-коучинг», «астрологический коучинг» и т.д. и т.п.

Седьмая фаза - «углубленная профессионализация»

С 2002 года в коучинге начинают выделяться целевые группы и методически дифференцированное применение; повышаются требования качества в практике; начинается стандартизация в обучении; растет интенсивность в исследованиях; организуются международные конгрессы и встречи; появляются «юные» коучи, последователи первой волны; создаются интернет-банки данных коучей и сообщества коучей, которые обсуждают между собой содержание, методику, стандарты и вопросы качества. Коучинг выходит на научный уровень, начинает разрабатываться собственная методология и инструментарий.

Элеонора Сандуленко
Коуч, бизнес-тренер “FBK”
ред. Егор Булыгин